Planejamento flexível para enfrentar o imprevisível

Todo empresário busca a previsibilidade na tomada de decisão, mas nem sempre é possível antever o futuro. A boa notícia é que, embora os cenários sejam imprevisíveis, são, também, administráveis.

“Imprevisibilidade é uma característica da vida”, reflete o presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), Roberto Carvalho Cardoso. “Contudo, quando falamos de perspectivas de longo prazo, estamos nos referindo às grandes questões, que podem ser adiadas ou antecipadas momentaneamente, mas são possíveis de ser identificadas com uma análise bem-feita. Por exemplo, a pandemia do coronavírus antecipou projetos de virtualização do trabalho e serviços online, mas ninguém pode se dizer surpreso com essas mudanças”.

O planejamento existe para ajudar a construir as perspectivas de curto, médio e longo prazos, de modo que as empresas possam se preparar para alcançar os objetivos desejados. Sua efetividade, porém, terá que ser testada na prática. “Um militar prussiano do século XIX dizia que ‘nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo’. As coisas mudam, por isso o planejamento deve, sempre, ser flexível”, recomenda Cardoso. “É como um mapa que mostra aonde queremos chegar, mas desvios e atalhos podem surgir no meio do caminho”.

No decorrer dessa trajetória, os principais desafios, capazes de comprometer o desenvolvimento do plano, estão relacionados aos riscos de contingências, sobretudo em momentos de restrição de recursos financeiros, técnicos, humanos ou mesmo de tempo. “Todo recurso da organização deve ser bem alocado, e o planejamento ainda é a melhor forma de coordenar as ações e otimizar o uso desses recursos limitados”, explica.

Cardoso ressalta que a melhor forma de se preparar é considerar a indisponibilidade de recursos como variável de cenários. “Por exemplo, o que fazer se nossos fornecedores não puderem mais entregar determinado insumo? Esse tipo de visão de contingências ajuda a flexibilizar o planejamento”.

Do planejamento à inovação

A professora da Escola de Administração e do Programa de Pós-Graduação em Administração na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Fernanda Reichert, frisa que existem “ferramentas que minimizam as incertezas e auxiliam gestores a tomar decisões”. É o caso das “ações de inteligência, que monitoram o ambiente em busca de sinais, a fim de gerar informações para auxiliar a gestão; e ações estratégicas, com as quais a empresa analisa tanto o ambiente externo como o interno, identificando pontos fortes e fracos e buscando traçar um caminho”.

É imprescindível que o planejamento considere o cenário externo e a situação interna. No primeiro caso, deve-se trabalhar com possibilidades, das mais otimistas às mais pessimistas. Em relação ao contexto interno, é preciso avaliar “as capacidades da empresa de desenvolver produtos ou serviços que sejam adequados às novas demandas, de operacionalizar de forma mais eficaz os produtos ou serviços, de se adaptar ou antecipar as necessidades do mercado e de adequar o modelo de gestão”, esclarece Reichert.

Como o planejamento estará baseado em apontamentos e previsões, deve passar por revisões periódicas. No entanto, ainda é preciso pensar em competitividade, algo diretamente ligado à capacidade de inovação da empresa. “Adaptar-se a uma nova condição do cenário, com o intuito de se manter no mercado, é fundamental. Mas, para garantir a sobrevivência no longo prazo, a empresa precisa inovar”, orienta. “As companhias que liderarem os processos de mudança, que ajudarem a estabelecer o novo status quo, ou seja, que inovarem, serão aquelas que irão se distinguir no mercado”, afirma.

Segundo Reichert, isso exige que se construa continuamente a capacidade de inovação em quatro áreas principais:

  1. desenvolvimento de produtos, serviços ou tecnologias;
  2. estruturação de novos processos e formas de operacionalização;
  3. novas formas de gestão;
  4. e novas capacidades comerciais (abrangendo tanto o relacionamento com clientes e fornecedores quanto o marketing e a distribuição).

“A partir do momento em que a empresa desenvolve habilidades e conhecimentos nessas áreas, está apta a identificar as mudanças ambientais e a responder com soluções inovadoras”.

Sobre Flávio Santos

Flávio Santos é diretor Administrativo e Financeiro da Swiss BPO Inteligência Financeira. Tem graduação em administração com especialização em Marketing, pós-graduação em Gestão Estratégica de Negócios e mestrado em administração pela FUMEC.

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