Se você quer fazer a sua empresa crescer de forma consistente e sustentável ao longo do tempo, precisa dar atenção maior à gestão financeira do negócio. Compreender a relação entre estratégia, operação e desempenho econômico é essencial para ajustar as contas, atingir objetivos e traçar o futuro da organização.

Premissas estratégicas

O professor do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV EAESP), Rubens Massa, compara a empresa a um organismo vivo. “Cada uma das áreas, inclusive a financeira, é como se fosse um órgão: tem uma função específica, mas faz parte de um todo. E o que cuida do todo, da interligação das partes e da coerência dentro desse todo é o que a gente chama de estratégia empresarial”.

Na prática, trata-se de compreender as premissas estratégicas que orientam o negócio. Para que a empresa existe? Ou, em outras palavras, qual é a sua missão, sua razão de existir? Além de saber de onde vem o negócio, é essencial definir para onde ele vai, isto é, a sua visão de futuro. E, ainda, estabelecer os valores dos quais a organização não deve abdicar ao longo de sua jornada.

Longe de ser uma definição meramente teórica, as premissas estratégicas (visão, missão e valores) servem como grandes filtros para o direcionamento coeso da organização. “O olhar para a questão estratégica traz coerência ao que deve ser praticado. É comum ver o empresário sem compreender o que faz sentido e o que não faz olhando para o momento, especialmente em contextos nos quais decisões importantes precisam ser tomadas”, observa Massa.

Na gestão financeira, a estratégia é traduzida em informações essenciais que vão revelar não apenas a situação presente do negócio, mas, também, oportunidades, problemas que precisam ser corrigidos e projeções. A análise desses dados sustenta a tomada de decisões do empreendedor, que, de fato, precisa se dedicar a compreender conceitos básicos relacionados à contabilidade gerencial do negócio.

O primeiro ponto é distinguir a geração de caixa do resultado econômico. “Precisa entender que resultado econômico gera lucro ou prejuízo e resultado de caixa gera superávit ou déficit”, esclarece. Ao aprender o básico sobre a Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) e a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), o empresário consegue analisar melhor a performance do próprio negócio e estabelecer indicadores para a tomada de decisão.

Caixa é consequência

O professor do Insper, José Carlos Tiomatsu Oyadomari, lembra que, normalmente, a situação financeira (o caixa) da empresa é a consequência e não a causa de um problema. “Estar ou não estar endividado decorre de situações operacionais, decisões de investimentos, distribuição de dividendos e, evidentemente, da própria operação ser deficitária”.

Quando as dificuldades se estendem e há a necessidade de financiar o capital de giro recorrentemente, o caixa pode se converter em um problema grave, mas é necessário entender o que originou essa situação para que a empresa resolva a questão, e não apenas seus efeitos.

O empreendedor também deve usar o demonstrativo de resultados para analisar a operação e sua relação com a situação econômica da empresa. Deve compreender, ainda, que os prazos de pagamento e de recebimento e os estoques podem impactar o caixa, ou seja, ainda que a DRE aponte lucro, isso nem sempre resulta em disponibilidade financeira.

A visão sobre o caixa assim como sobre contas a pagar e a receber reflete a situação financeira momentânea. Já a DRE permite uma compreensão econômica mais ampla, que subsidia projeções indispensáveis. São, portanto, análises que se complementam. “O básico é ter o controle de caixa, do dia a dia, e as contas financeiras todas conciliadas, mas o departamento financeiro precisa saber rapidamente fazer projeções de fluxo de caixa considerando as operações no cenário e em relação a potenciais mudanças que a empresa venha a fazer”.

Oyadomari acrescenta que, comumente, o fluxo de caixa é elaborado pelo método direto, que retrata recebimentos e pagamentos no dia a dia. “Porém, é importante saber fazer projeções com base em poucas premissas de fluxo de caixa pelo método indireto”. Neste caso, o fluxo é elaborado a partir da projeção de lucro para, então, prever a geração de caixa em potencial. “Fica mais fácil simular se haverá ou não necessidade de capital de giro e identificar quando a empresa vai precisar de dinheiro”.

Custos, precificação, estoques e prazos

A necessidade de desenvolver e vender produtos ou serviços é a realidade que se impõe ao empresário. Por isso, há um foco maior nas áreas operacional e comercial. Entretanto, as técnicas e ferramentas de gestão financeira podem ajudar a empresa a ser mais eficiente em seus esforços para gerar resultados. Em médio e longo prazo, isso vira questão fundamental para a sustentabilidade do negócio.

Informações financeiras permeiam toda a organização e precisam ser corretamente gerenciadas e contextualizadas, considera o coordenador do Comitê de Finanças do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Paraná (IBEF-PR), Luciano Zanlorenzi. O custo, ressalta, é um dos componentes que precisa ser observado tanto nas operações quanto na comercialização.

A compreensão sobre a estrutura de custo envolvida na produção e venda do produto ou serviço é determinante para estabelecer a precificação adequada e garantir a viabilidade financeira da empresa. “Existe a máxima de que quem define o preço do produto é o mercado. Sim, não deixa de ser uma verdade, mas você precisa saber se o preço que o mercado paga é condizente com o custo que se tem para produzir e vender, e, desta forma, avaliar sua competitividade”.

Estoques e prazos são outros dois aspectos que não podem ser ignorados no planejamento financeiro. A empresa deve buscar um ponto de equilíbrio para ter um estoque ajustado e negociar prazos que favoreçam o caixa – preferencialmente, com menores prazos para recebimento e maiores para pagamento.

Depois de ajustar toda a engrenagem, é preciso afinar o controle, estabelecer indicadores e seguir monitorando o desempenho. “É preciso medir para conseguir gerenciar”, ensina Zanlorenzi.