“O ciclo financeiro corresponde ao período do pagamento aos fornecedores até o recebimento do valor das vendas do produto”, descreve o sócio da Knox Capital e Head de Finanças da Associação Nacional de Executivos (Anefac), Guilherme Dultra. Gerenciar os três fatores que compõem o ciclo financeiro – estoque, pagamento aos fornecedores e receitas – é algo complexo, porque cada um pressiona o caixa da empresa de formas diferentes. Ou seja, se o tripé não estiver bem alinhado, ele não se sustenta de pé.

Controles e gestão

O primeiro cuidado que as empresas precisam ter em relação ao ciclo financeiro é com aspectos relacionados aos controles e à gestão. “Às vezes, ouvimos que o maior problema na gestão do ciclo financeiro (gestão de caixa) de uma empresa é o descolamento entre prazos de recebimento e pagamento. Entretanto, isso que é apontado como o maior problema é, na verdade, a consequência de uma série de ausências de controles internos e de práticas profissionais de gestão”, comenta Dultra.

A primeira iniciativa para melhorar a saúde financeira do negócio é avaliar se os controles estão adequados e se a gestão está sendo realizada com o rigor necessário (por exemplo, com separação entre o dinheiro particular e o da pessoa jurídica). Alguns pontos que Dultra recomenda observar:

• Plano financeiro: E fundamental que a empresa estruture objetivos, indicadores e metas para a área financeira e que acompanhe esse plano para verificar se as estimativas estão se concretizando ou não;
• Controle de estoques: O estoque da empresa deve estar sempre registrado e atualizado de acordo com as saídas e as compras realizadas, além de ser dimensionado corretamente;
• Projeções de fluxo de caixa: outro recurso de controle é projetar, para um determinado período, o que a empresa terá que pagar e as receitas que vão entrar;
• Cálculo do preço de venda: a partir de controles e do entendimento preciso de todos os custos, bem como a definição da margem de lucro, a empresa consegue aplicar esses elementos à formação de preço, o que também é fundamental no ciclo financeiro;
• Ferramentas de gestão financeira: adoção de ferramentas de gestão financeira disponíveis e que automatizam processos é outra boa prática, sobretudo para organizações que estão crescendo e precisam fortalecer medidas de controle e gerenciamento.

Giro dos estoques

Nem sempre as empresas conseguem atuar sobre todos os elementos que compõem o ciclo financeiro. Isso porque ele também envolve fatores externos à organização, mais relacionados, por exemplo, às práticas de mercado. O professor associado da Fundação Dom Cabral, Silvério Marinho, cita o caso das empresas comerciais e indústrias que não têm um alto poder de negociação a ponto de determinar prazos que deem mais fôlego ao caixa, como alongar o período de pagamento aos fornecedores e encurtar o tempo de recebimento dos clientes.

O melhor dos mundos seria ter um prazo maior para pagar os fornecedores combinado com o ingresso rápido das receitas (o pagamento à vista por parte do consumidor exemplifica a situação). Com exceção de grandes companhias, que conseguem ditar como vão comprar as matérias-primas e como vão vender os produtos, poucas organizações têm essa margem de manobra. O que resta são os estoques.

“Gestão do estoque, leitura correta do ambiente e do tempo adequado do estoque são elementos fundamentais para resguardar o ciclo financeiro em níveis mais baixos possíveis, o qual vai influenciar a necessidade de capital de giro da companhia, esse é o resumo”, enfatiza Marinho. “Quanto mais rápido eu girar o meu negócio, menos capital preciso injetar para sustentar as operações”.

Valor dos serviços

As empresas que atuam no setor de serviços não enfrentam a mesma dificuldade do varejo e da indústria. Marinho lembra que, nesse caso, as organizações até têm fôlego, porque, normalmente, os pagamentos que precisam fazer são relacionados à contratação de mão de obra, o que já garante uma margem de tempo entre a prestação do serviço e o recebimento do cliente.

“A questão dos serviços guarda uma especificidade que é importante, e aí é onde o empresário tende a atuar sobre ela, que é que o serviço não é commodity”, argumenta Marinho. A empresa precisa, portanto, saber se diferenciar. Desse modo, ela ganha poder de negociação em relação aos prazos que vai estabelecer com seus clientes.

Se você quer fazer a sua empresa crescer de forma consistente e sustentável ao longo do tempo, precisa dar atenção maior à gestão financeira do negócio. Compreender a relação entre estratégia, operação e desempenho econômico é essencial para ajustar as contas, atingir objetivos e traçar o futuro da organização.

Premissas estratégicas

O professor do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV EAESP), Rubens Massa, compara a empresa a um organismo vivo. “Cada uma das áreas, inclusive a financeira, é como se fosse um órgão: tem uma função específica, mas faz parte de um todo. E o que cuida do todo, da interligação das partes e da coerência dentro desse todo é o que a gente chama de estratégia empresarial”.

Na prática, trata-se de compreender as premissas estratégicas que orientam o negócio. Para que a empresa existe? Ou, em outras palavras, qual é a sua missão, sua razão de existir? Além de saber de onde vem o negócio, é essencial definir para onde ele vai, isto é, a sua visão de futuro. E, ainda, estabelecer os valores dos quais a organização não deve abdicar ao longo de sua jornada.

Longe de ser uma definição meramente teórica, as premissas estratégicas (visão, missão e valores) servem como grandes filtros para o direcionamento coeso da organização. “O olhar para a questão estratégica traz coerência ao que deve ser praticado. É comum ver o empresário sem compreender o que faz sentido e o que não faz olhando para o momento, especialmente em contextos nos quais decisões importantes precisam ser tomadas”, observa Massa.

Na gestão financeira, a estratégia é traduzida em informações essenciais que vão revelar não apenas a situação presente do negócio, mas, também, oportunidades, problemas que precisam ser corrigidos e projeções. A análise desses dados sustenta a tomada de decisões do empreendedor, que, de fato, precisa se dedicar a compreender conceitos básicos relacionados à contabilidade gerencial do negócio.

O primeiro ponto é distinguir a geração de caixa do resultado econômico. “Precisa entender que resultado econômico gera lucro ou prejuízo e resultado de caixa gera superávit ou déficit”, esclarece. Ao aprender o básico sobre a Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) e a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), o empresário consegue analisar melhor a performance do próprio negócio e estabelecer indicadores para a tomada de decisão.

Caixa é consequência

O professor do Insper, José Carlos Tiomatsu Oyadomari, lembra que, normalmente, a situação financeira (o caixa) da empresa é a consequência e não a causa de um problema. “Estar ou não estar endividado decorre de situações operacionais, decisões de investimentos, distribuição de dividendos e, evidentemente, da própria operação ser deficitária”.

Quando as dificuldades se estendem e há a necessidade de financiar o capital de giro recorrentemente, o caixa pode se converter em um problema grave, mas é necessário entender o que originou essa situação para que a empresa resolva a questão, e não apenas seus efeitos.

O empreendedor também deve usar o demonstrativo de resultados para analisar a operação e sua relação com a situação econômica da empresa. Deve compreender, ainda, que os prazos de pagamento e de recebimento e os estoques podem impactar o caixa, ou seja, ainda que a DRE aponte lucro, isso nem sempre resulta em disponibilidade financeira.

A visão sobre o caixa assim como sobre contas a pagar e a receber reflete a situação financeira momentânea. Já a DRE permite uma compreensão econômica mais ampla, que subsidia projeções indispensáveis. São, portanto, análises que se complementam. “O básico é ter o controle de caixa, do dia a dia, e as contas financeiras todas conciliadas, mas o departamento financeiro precisa saber rapidamente fazer projeções de fluxo de caixa considerando as operações no cenário e em relação a potenciais mudanças que a empresa venha a fazer”.

Oyadomari acrescenta que, comumente, o fluxo de caixa é elaborado pelo método direto, que retrata recebimentos e pagamentos no dia a dia. “Porém, é importante saber fazer projeções com base em poucas premissas de fluxo de caixa pelo método indireto”. Neste caso, o fluxo é elaborado a partir da projeção de lucro para, então, prever a geração de caixa em potencial. “Fica mais fácil simular se haverá ou não necessidade de capital de giro e identificar quando a empresa vai precisar de dinheiro”.

Custos, precificação, estoques e prazos

A necessidade de desenvolver e vender produtos ou serviços é a realidade que se impõe ao empresário. Por isso, há um foco maior nas áreas operacional e comercial. Entretanto, as técnicas e ferramentas de gestão financeira podem ajudar a empresa a ser mais eficiente em seus esforços para gerar resultados. Em médio e longo prazo, isso vira questão fundamental para a sustentabilidade do negócio.

Informações financeiras permeiam toda a organização e precisam ser corretamente gerenciadas e contextualizadas, considera o coordenador do Comitê de Finanças do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Paraná (IBEF-PR), Luciano Zanlorenzi. O custo, ressalta, é um dos componentes que precisa ser observado tanto nas operações quanto na comercialização.

A compreensão sobre a estrutura de custo envolvida na produção e venda do produto ou serviço é determinante para estabelecer a precificação adequada e garantir a viabilidade financeira da empresa. “Existe a máxima de que quem define o preço do produto é o mercado. Sim, não deixa de ser uma verdade, mas você precisa saber se o preço que o mercado paga é condizente com o custo que se tem para produzir e vender, e, desta forma, avaliar sua competitividade”.

Estoques e prazos são outros dois aspectos que não podem ser ignorados no planejamento financeiro. A empresa deve buscar um ponto de equilíbrio para ter um estoque ajustado e negociar prazos que favoreçam o caixa – preferencialmente, com menores prazos para recebimento e maiores para pagamento.

Depois de ajustar toda a engrenagem, é preciso afinar o controle, estabelecer indicadores e seguir monitorando o desempenho. “É preciso medir para conseguir gerenciar”, ensina Zanlorenzi.

Quem viveu a hiperinflação no Brasil, nas décadas de 1980 e 1990, sabe que esse é um problema complexo, que desafia consumidores e empresas. A inflação de hoje, apesar de não se comparar com a daquele período, também gera preocupações.

“A inflação corrói o valor do dinheiro no tempo”, resume a especialista em educação financeira e fundadora da Planeja suas Finanças, Elisângela Medeiros. “Anos atrás comprava-se algo com um valor específico que não é suficiente hoje para comprar o mesmo item ou algo similar. Isso dá aquela sensação de que o dinheiro não rende suficientemente e até falta”.

Nesse contexto, o consumo tende a cair enquanto os preços sobem. E essa é uma relação difícil de equalizar por parte das empresas. “Isso pode comprometer a capacidade de cumprir com as obrigações, sejam elas financeiras, fiscais e até de entrega do produto ou serviço ao cliente final”, pondera a especialista. “Estar atento aos pequenos detalhes e preparado para tomar as melhores decisões em cada momento é primordial para uma boa gestão financeira”.

Para driblar a inflação, é necessário reavaliar os custos (relacionados diretamente à atividade-fim da empresa), as despesas (que englobam gastos da organização independentemente das vendas ou faturamento) e a precificação dos produtos ou serviços. “Compreendemos que nem sempre ‘repassar’ esse aumento ao consumidor final pode ser interessante, mas, ao mesmo tempo, a empresa necessita manter sua funcionabilidade sem maiores dificuldades”.

Fazer uma reserva de emergência e ter disponibilidade de capital de giro são outras recomendações da consultora. “Mesmo que seja um valor pequeno, o ideal é todo mês separar uma ‘sobra de caixa’ para situações atípicas. Se a empresa tiver possibilidade de investir esse valor em algum produto financeiro para gerar rentabilidade, é o melhor cenário”.

Medeiros ressalta que o investimento pode ser feito desde que não comprometa os pagamentos que a empresa tem a fazer. Além disso, tem de ser uma aplicação com rendimento interessante e com liquidez (para que possa ser resgatado a qualquer momento). “E, principalmente, que não cause descontos de impostos ou taxas”.

Estratégico, operacional e financeiro

O planejamento financeiro deve ser visto como um instrumento para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e a enfrentar os desafios. Contudo, precisa estar alinhado aos aspectos estratégicos e operacionais do negócio. “Nunca vá direto fazer o planejamento financeiro sem primeiro pensar no planejamento estratégico e no operacional”, adverte o professor e presidente do Conselho Curador da Fipecafi, Reinaldo Guerreiro. Caso contrário, a tendência é que o gestor se concentre apenas em “repetir o passado”, baseando o planejamento nos resultados anteriores.

A orientação do professor é que o planejamento estratégico seja feito a partir da análise sobre os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, conhecida como Matriz SWOT. Esse diagnóstico considera o ambiente externo, no qual estão as oportunidades e ameaças, e o ambiente interno, com os aspectos positivos (forças) e negativos (fraquezas) do negócio.

Em relação ao ambiente externo, é necessário analisar o cenário, a partir de notícias, indicadores, projeções de economistas e associações de classe, por exemplo. “Quais ameaças se apresentam que podem afetar o negócio e quais são as oportunidades? No ambiente interno, observar os aspectos bons e ruins: quais são as forças que destacam o negócio e quais são os pontos fracos? Com base nisso, é preciso estabelecer as metas, que são os objetivos estratégicos”.

Com os objetivos estratégicos definidos, é hora de elaborar o plano operacional, detalhando como cada uma das metas vai ser concretizada. “O plano operacional é composto de duas partes: a primeira consiste em identificar as melhores alternativas para realizar os objetivos e, a segunda, em detalhar, especificar, como isso será feito”, ensina.

Nesse ponto, a empresa já tem todos os elementos para começar a traçar o planejamento financeiro. Guerreiro explica que é interessante projetar a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) do período planejado para só então fazer a projeção do fluxo de caixa. Posteriormente, esses relatórios devem ser controlados mês a mês para avaliar o desempenho.

Orçamento-mestre

“Na hora de fazer o planejamento financeiro, é importante elaborar um orçamento-mestre, que aponte qual é a previsão de vendas. Com isso, é possível prever as compras, os tributos e a necessidade de mão de obra, entre outros pontos”, esclarece a doutora em difusão do conhecimento, mestre em contabilidade, especialista em auditoria contábil, engenharia econômica de negócios e perícia contábil, e professora na Faculdade de Ciências Contábeis da Universidade Federal da Bahia (UFBA), Inacilma Rita Silva Andrade.

A professora argumenta que a vantagem de elaborar um orçamento-mestre é que ele parte da projeção de vendas, permitindo que os aspectos mais relevantes para a gestão financeira do negócio sejam destrinchados com maior clareza. “Quando você inicia do orçamento considerando a projeção de vendas, consegue definir qual será o estoque. O recomendado é trabalhar com estoque mínimo ou estoque zero, que é o ideal, mas nem sempre é possível fazer. Estoque é dinheiro parado; representa custo”.

É importante, ainda, fazer um estudo de demanda e conhecer o ponto de equilíbrio e a margem de segurança. Dessa forma, a empresa consegue avaliar como se posicionar no mercado e quais são seus limites de operação e precificação. “Se a demanda do produto é de 20 unidades e o ponto de equilíbrio da empresa é 35, pode ser necessário se desfazer desse produto, caso não tenha como aumentar a demanda”, exemplifica. Fazer reunião com os vendedores pode trazer esclarecimentos essenciais para melhorar as projeções e as estratégias.

Para que a empresa tenha flexibilidade e capacidade de se adaptar melhor à situação, o melhor é trabalhar com planos específicos para cada cenário (otimista, pessimista e realista). A elaboração do orçamento-mestre pode ser feita em uma planilha simples de Excel. E sempre existe a possibilidade de contar com apoio especializado. “O empresário pode recorrer à consultoria do contador, que já conhece muito da vida financeira, tributária e patrimonial do negócio”.