Quem viveu a hiperinflação no Brasil, nas décadas de 1980 e 1990, sabe que esse é um problema complexo, que desafia consumidores e empresas. A inflação de hoje, apesar de não se comparar com a daquele período, também gera preocupações.

“A inflação corrói o valor do dinheiro no tempo”, resume a especialista em educação financeira e fundadora da Planeja suas Finanças, Elisângela Medeiros. “Anos atrás comprava-se algo com um valor específico que não é suficiente hoje para comprar o mesmo item ou algo similar. Isso dá aquela sensação de que o dinheiro não rende suficientemente e até falta”.

Nesse contexto, o consumo tende a cair enquanto os preços sobem. E essa é uma relação difícil de equalizar por parte das empresas. “Isso pode comprometer a capacidade de cumprir com as obrigações, sejam elas financeiras, fiscais e até de entrega do produto ou serviço ao cliente final”, pondera a especialista. “Estar atento aos pequenos detalhes e preparado para tomar as melhores decisões em cada momento é primordial para uma boa gestão financeira”.

Para driblar a inflação, é necessário reavaliar os custos (relacionados diretamente à atividade-fim da empresa), as despesas (que englobam gastos da organização independentemente das vendas ou faturamento) e a precificação dos produtos ou serviços. “Compreendemos que nem sempre ‘repassar’ esse aumento ao consumidor final pode ser interessante, mas, ao mesmo tempo, a empresa necessita manter sua funcionabilidade sem maiores dificuldades”.

Fazer uma reserva de emergência e ter disponibilidade de capital de giro são outras recomendações da consultora. “Mesmo que seja um valor pequeno, o ideal é todo mês separar uma ‘sobra de caixa’ para situações atípicas. Se a empresa tiver possibilidade de investir esse valor em algum produto financeiro para gerar rentabilidade, é o melhor cenário”.

Medeiros ressalta que o investimento pode ser feito desde que não comprometa os pagamentos que a empresa tem a fazer. Além disso, tem de ser uma aplicação com rendimento interessante e com liquidez (para que possa ser resgatado a qualquer momento). “E, principalmente, que não cause descontos de impostos ou taxas”.

Estratégico, operacional e financeiro

O planejamento financeiro deve ser visto como um instrumento para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e a enfrentar os desafios. Contudo, precisa estar alinhado aos aspectos estratégicos e operacionais do negócio. “Nunca vá direto fazer o planejamento financeiro sem primeiro pensar no planejamento estratégico e no operacional”, adverte o professor e presidente do Conselho Curador da Fipecafi, Reinaldo Guerreiro. Caso contrário, a tendência é que o gestor se concentre apenas em “repetir o passado”, baseando o planejamento nos resultados anteriores.

A orientação do professor é que o planejamento estratégico seja feito a partir da análise sobre os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, conhecida como Matriz SWOT. Esse diagnóstico considera o ambiente externo, no qual estão as oportunidades e ameaças, e o ambiente interno, com os aspectos positivos (forças) e negativos (fraquezas) do negócio.

Em relação ao ambiente externo, é necessário analisar o cenário, a partir de notícias, indicadores, projeções de economistas e associações de classe, por exemplo. “Quais ameaças se apresentam que podem afetar o negócio e quais são as oportunidades? No ambiente interno, observar os aspectos bons e ruins: quais são as forças que destacam o negócio e quais são os pontos fracos? Com base nisso, é preciso estabelecer as metas, que são os objetivos estratégicos”.

Com os objetivos estratégicos definidos, é hora de elaborar o plano operacional, detalhando como cada uma das metas vai ser concretizada. “O plano operacional é composto de duas partes: a primeira consiste em identificar as melhores alternativas para realizar os objetivos e, a segunda, em detalhar, especificar, como isso será feito”, ensina.

Nesse ponto, a empresa já tem todos os elementos para começar a traçar o planejamento financeiro. Guerreiro explica que é interessante projetar a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) do período planejado para só então fazer a projeção do fluxo de caixa. Posteriormente, esses relatórios devem ser controlados mês a mês para avaliar o desempenho.

Orçamento-mestre

“Na hora de fazer o planejamento financeiro, é importante elaborar um orçamento-mestre, que aponte qual é a previsão de vendas. Com isso, é possível prever as compras, os tributos e a necessidade de mão de obra, entre outros pontos”, esclarece a doutora em difusão do conhecimento, mestre em contabilidade, especialista em auditoria contábil, engenharia econômica de negócios e perícia contábil, e professora na Faculdade de Ciências Contábeis da Universidade Federal da Bahia (UFBA), Inacilma Rita Silva Andrade.

A professora argumenta que a vantagem de elaborar um orçamento-mestre é que ele parte da projeção de vendas, permitindo que os aspectos mais relevantes para a gestão financeira do negócio sejam destrinchados com maior clareza. “Quando você inicia do orçamento considerando a projeção de vendas, consegue definir qual será o estoque. O recomendado é trabalhar com estoque mínimo ou estoque zero, que é o ideal, mas nem sempre é possível fazer. Estoque é dinheiro parado; representa custo”.

É importante, ainda, fazer um estudo de demanda e conhecer o ponto de equilíbrio e a margem de segurança. Dessa forma, a empresa consegue avaliar como se posicionar no mercado e quais são seus limites de operação e precificação. “Se a demanda do produto é de 20 unidades e o ponto de equilíbrio da empresa é 35, pode ser necessário se desfazer desse produto, caso não tenha como aumentar a demanda”, exemplifica. Fazer reunião com os vendedores pode trazer esclarecimentos essenciais para melhorar as projeções e as estratégias.

Para que a empresa tenha flexibilidade e capacidade de se adaptar melhor à situação, o melhor é trabalhar com planos específicos para cada cenário (otimista, pessimista e realista). A elaboração do orçamento-mestre pode ser feita em uma planilha simples de Excel. E sempre existe a possibilidade de contar com apoio especializado. “O empresário pode recorrer à consultoria do contador, que já conhece muito da vida financeira, tributária e patrimonial do negócio”.

O aspecto mais crítico para as empresas, no atual contexto, é o fluxo de caixa, prejudicado, especialmente, no caso das organizações que atuam em ramos não essenciais e que precisaram paralisar as atividades durante o combate à pandemia.

“Todas as empresas precisam criar um plano emergencial e se preparar para a retomada”, destaca o doutor em Economia e Administração de Empresas e professor da Fundação Dom Cabral, Gilmar Mendes. Nesse cenário, o desafio é garantir capital de giro para superar a redução de receitas. Mendes sugere que os gestores comparem linhas de crédito, buscando as que estejam mais alinhadas às suas necessidades.

Embora esforços para viabilizar recursos estejam sendo feitos, como a redução na taxa básica de juros, as condições nem sempre são favoráveis. Nesse contexto, Mendes orienta os empresários a insistirem nas negociações. “É preciso manter contato permanente com o banco, pois as medidas estão sendo alteradas dia a dia”.

Outro caminho para viabilizar o capital de juros é recorrer aos bancos públicos, que conseguem agir rapidamente, oferecendo condições mais vantajosas para pessoas jurídicas.

A situação exige que as empresas tenham capacidade de acompanhar e analisar todas as informações que são publicadas. “Depois, precisam estruturar soluções e compartilhá-las com os colaboradores”. A transparência será indispensável no combate à crise.

Olhar de mercado

Para o sócio-líder de reestruturação empresarial da Deloitte, Luis Vasco, as empresas devem desenvolver um olhar de mercado, a fim de conseguir superar os desafios que virão. Em outras palavras, os gestores precisam entender que, nesse momento, as decisões tomadas geram impacto em cadeia e que a crise só poderá ser superada com apoio mútuo entre todos os agentes.

“Se todas as cadeias produtivas pensarem apenas em si, a economia entrará em colapso de maneira radical”, considera. Vasco aconselha que empresários abram um canal de discussão com fornecedores e credores, repactuando acordos e contratos, na medida do possível. “Se todo mundo se esforçar um pouco, todos terão que se esforçar menos”.

O processo de negociação e articulação com parceiros, fornecedores e clientes deve ser iniciado o quanto antes para favorecer o planejamento empresarial. “As decisões têm que ser ágeis”, afirma a sócia de Strategic Cost Transformation da Deloitte, Caroline Yokomizo. O desafio atual é a imprevisibilidade, pontua. “É difícil para as empresas terem visão de médio e longo prazos”. Por isso, é fundamental analisar o cenário diariamente e trabalhar com um planejamento que possa ser flexibilizado. Nesse ponto, empresas de menor porte serão favorecidas, porque enfrentam menor burocracia para a tomada de decisões e para a implantação de mudanças.

E, na opinião de Vasco, o ideal é que a palavra final não fique sob a responsabilidade de uma única pessoa. “Isso amplia os riscos”, justifica, sugerindo que a empresa se cerque de uma pluralidade de visões, incluindo a de pessoas que estão fora do dia a dia da organização.

Yokomizo ressalta que o período é propício, ainda, para fortalecer a gestão de pessoas, com o objetivo de manter as equipes engajadas para a retomada das atividades. A Deloitte desenvolveu um plano de 100 dias para auxiliar empresas no enfrentamento da crise, que pode ser consultado aqui.

Contador: aliado na tormenta

O papel dos profissionais da contabilidade, em meio à crise, é o de dar suporte às empresas, avalia o conselheiro do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) e coordenador do Programa de Voluntariado da Classe Contábil (PVCC), Elias Dib Caddah Neto. O trabalho ganha ainda mais relevância quando se volta à aplicação das legislações emergenciais publicadas pelo governo para conter os efeitos econômicos do Covid-19.

“Os contadores também estão dando o apoio necessário, com orientações, esclarecimento de dúvidas e criação de planos de ação, para que as empresas consigam sair da crise com o menor impacto negativo possível”, argumenta. As análises e o planejamento traçados junto à contabilidade ajudarão a viabilizar o equilíbrio das contas, assegurando o cumprimento das obrigações e a adoção de estratégias mais seguras e assertivas.

A fim de minimizar os impactos da crise, Caddah Neto recomenda que gestores acompanhem indicadores financeiros com maior rigor e periodicidade, recorrendo ao auxílio de seus contadores caso sintam dificuldades ou percebam inconsistências. É o caso da margem de lucro, que mostra se a empresa está arrecadando o suficiente para cobrir despesas e manter uma reserva.

“Com novas linhas de crédito sendo oferecidas para conter os impactos econômicos, a empresa precisa considerar o indicador de cobertura de juros para saber se conseguirá arcar com esse tipo de despesa”, adverte, ao falar sobre os casos em que contrair dívidas é a única saída possível.

“Outro indicador importante é o de liquidez corrente, que demonstrará se será possível honrar compromissos a curto prazo”, acrescenta. “Há, ainda, os relatórios contábeis, que são essenciais para analisar a saúde da empresa e a sua capacidade de lidar com as crises econômicas”. O conselheiro do CFC pondera que “a escolha dos indicadores adequados depende das características de cada negócio”.

5 passos para equilibrar o orçamento

O conselheiro do CFC, Elias Dib Caddah Neto, relaciona cinco etapas para aprimorar a gestão financeira durante a crise:

1. Faça um planejamento financeiro.
2. Revise e analise o que é essencial e o que pode ser cortado, lembrando que esse sacrifício é necessário para que se crie um hábito de poupar e adequar o seu orçamento a uma nova realidade.
3. Controle os gastos com o cheque especial e com o cartão de crédito.
4. Evite grandes dívidas.
5. Renegocie dívidas com bancos

Em momentos de dificuldade, controlar gastos e fazer cortes são as primeiras medidas adotadas pelas empresas. Só que essa nunca é uma decisão fácil, pois sempre há o risco de que a redução dos custos limite o desempenho do negócio. Os custos, afinal, são gastos vinculados à atividade-fim, ou seja, estão relacionados à produção de bens e mercadorias que serão comercializados, como matéria-prima e mão de obra. Logo, sua retração afeta diretamente a produtividade, avalia o presidente-executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Jairo Martins. “Precisa ter um olhar para a receita, e não focar só no denominador”, defende. O direcionamento maior para os custos demonstra uma visão de curto prazo, que pode, eventualmente, sustentar as operações momentaneamente, porém, dificultando o processo de retomada que virá na sequência, analisa.

Apesar disso, é inegável que adequações no orçamento são indispensáveis em momentos críticos, como os que o Brasil tem enfrentado nos últimos cinco anos. O período de maior queda do Produto Interno Bruto na história do País ocorreu entre 2015 e 2016, anos que, somados, registraram retração de 7,2%. Embora os números tenham melhorado timidamente (1,1%, em 2017 e em 2018), a economia ainda não se reergueu do tombo. Basta observar o elevado contingente de desempregados, superior a 13 milhões de pessoas.

Para as empresas, esses números revelam a redução do mercado consumidor, justificando a importância de promover cortes para equilibrar as finanças. “O corte de custos, quando feito de ‘última hora’, ou seja, não estando dentro de um planejamento, é sempre um risco, assim como todas as ações tomadas de forma emergencial, pois sempre atacam a lucratividade e as operações futuras”, pondera o especialista em estratégia e gestão empresarial, Marcelo Scharra, fundador e consultor de negócios da Inside Business Design.

O economista, perito em finanças e sócio da Caule Consultoria Empresarial, Lawrence Machado, concorda com esse ponto de vista, exemplificando que um dos cortes mais corriqueiros adotados pelas empresas é a redução da mão de obra. “Esse tipo de ação imediata pode comprometer o desempenho no mercado: afeta diretamente a lucratividade e, consequentemente, a rentabilidade do negócio”.

Se, por um lado, a redução de custos feita de improviso é arriscada, por outro, os cortes realizados de forma planejada podem, realmente, ter efeito positivo sobre o negócio, afirmam os especialistas. Scharra recomenda que o fluxo de caixa seja verificado diariamente para evitar sustos e para que o gestor possa realizar movimentações de forma criteriosa. Machado considera fundamental, também, fazer projeções de gastos, receitas e balanços.

Hora de rever o planejamento financeiro

“Muitas empresas costumam cortar custos de forma uniforme em todas as áreas e isso é um grande erro, pois existem setores que performam bem e são muito eficientes e, às vezes, o corte compromete esse desempenho”, lembra Scharra. Para organizações que adotaram essa prática no período recente, o melhor a fazer agora é revisar as finanças para identificar qual foi o impacto da redução de custos e que tipo de benefícios ou dificuldades ela trouxe. Só então é que devem ser consideradas novas medidas de austeridade.

Esse diagnóstico pode, inclusive, revelar o oposto: a necessidade de investir pontualmente em determinadas áreas. “Tudo que não está sendo usado e pode ser considerado desperdício deve ser cortado, independentemente do valor que representa, pois o que não traz nenhum valor é o desperdício. Depois, é preciso identificar o que chamamos de alavanca de resultados, ou seja, onde os esforços estão gerando mais retorno”, explica o especialista.

Machado reforça que “reduzir custos não significa olhar somente para dentro, mas, principalmente, compreender toda a cadeia em que está inserida a empresa, do fornecedor até o cliente”. Ele inclui, nessa análise, a estrutura tributária, área que pode ser alvo de um planejamento com o objetivo de melhorar a eficiência e reduzir a carga no que for possível – utilizando créditos tributários, por exemplo. “Além dos custos evidentes e mais fáceis de identificar, temos que ressaltar o peso da gestão por processos”, continua Machado. “É no gerenciamento por processo, conhecendo onde começa e onde termina, da forma mais detalhada possível, que se consegue encontrar outras opções interessantes que promoverão retorno econômico e financeiro no curto e longo prazo”.

Gestão de ativos pode trazer novo fôlego

“Um tema que é muito tangenciado pelas empresas é a gestão dos ativos”, alerta Martins, salientando que todo ativo adquirido, assim como qualquer investimento, precisa gerar o máximo de resultado. Equipamentos, imóveis, veículos e outros bens que estão ociosos tornam-se parte do problema, pois têm custos de manutenção e depreciação.

A opção viável, nesse caso, pode ser utilizar esses bens de forma estratégica, para gerar resultado financeiro – como alugar salas comerciais que não estejam sendo utilizadas ou assumir produções de outras empresas, de forma terceirizada. O presidente-executivo da FNQ frisa, entretanto, que essas medidas precisam ser avaliadas em conjunto com o contador, para que os procedimentos sejam realizados de forma legalizada e considerando possíveis riscos envolvidos.

De acordo com Martins, ainda, a manutenção é um ponto importante a ser considerado em gestão de ativos. Mesmo em tempos de crise, revisões e cuidados preventivos não devem ser relegados, pois o custo decorrente de riscos com acidentes e perdas é sempre maior. “Ao fazer uma boa gestão de ativos, você tem a redução de custo e pode aproveitar o bem para gerar receita”, resume.

Machado acrescenta que também é possível pensar em parcerias ou recorrer à terceirização, que tem sido uma “boa saída para as empresas manterem seus quadros, evitando maiores níveis de demissões”. O fundamental, destacam os especialistas, é avaliar e projetar o impacto dessas medidas nas operações.