Com a rotina atribulada e uma série de demandas a gerenciar, não é incomum que o empresário se envolva completamente com as atribuições da empresa. É aí que, muitas vezes, o controle financeiro do fundador (ou dos sócios) e o da organização confundem-se. Apesar de ser uma situação recorrente, essa prática pode criar uma série de transtornos que vão impactar tanto o orçamento pessoal quanto o corporativo.

Por outro lado, o empresário que faz a separação das contas e tem um bom controle financeiro pessoal consegue administrar melhor o orçamento da empresa. Assim, garante recursos para investir no próprio negócio e reduz riscos que possam prejudicar o futuro da organização.

Confusão patrimonial

O presidente do Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (CRCSP), José Aparecido Maion, explica que a junção entre as contas pessoais e as da empresa gera uma situação conhecida como confusão patrimonial. A prática ocorre “quando os sócios utilizam recursos financeiros da empresa para pagar despesas particulares” ou, ainda, quando aplicam o dinheiro próprio no caixa da empresa.

Na realidade, o descontrole financeiro pode desencadear um ciclo vicioso, comenta o professor titular de Finanças do Ibmec-BH, Marcos Antônio de Camargos. O que acontece é que as retiradas recorrentes do caixa da empresa para atender demandas pessoais acabam por descapitalizar a empresa. Para compensar os déficits ou sustentar o negócio, o empresário começa a usar recursos particulares e, não raramente, pode até se desfazer dos próprios bens para cobrir a situação.

O principal risco da confusão patrimonial é que o gestor tende a perder a noção do quanto está retirando da empresa, alerta o professor. Além disso, fica mais difícil analisar o desempenho do próprio negócio. Geralmente, o empresário vai observar apenas a disponibilidade do caixa, sem levar em consideração o resultado financeiro obtido.

A avaliação do caixa, quando desvinculada de outras informações financeiras, é imprecisa. Uma empresa com dinheiro disponível em caixa, por exemplo, pode estar operando em prejuízo. O contrário também é possível: o negócio está sem recursos na conta, mas gera lucro. Além do caixa, é necessário calcular os custos, avaliar o desempenho operacional e compreender a situação da organização, entre outros pontos, para ter uma percepção mais correta sobre a realidade da empresa.

De acordo com Maion, nesse contexto, um dos riscos está associado à dificuldade para administrar o resultado operacional da empresa. “A empresa fica sem parâmetros sobre a gestão”, enfatiza. O professor do Ibmec-BH acrescenta que “a empresa não consegue sobreviver, crescer ou se desenvolver sem ter um controle adequado das suas contas”.

Ajuste das contas

A confusão patrimonial é uma prática comum, sobretudo nos pequenos negócios, que têm uma estrutura administrativa mais enxuta. E o efeito do descontrole financeiro é impactante para empresas de menor porte, porque fica mais complexo gerenciar os riscos financeiros. Por outro lado, é possível corrigir o problema com a adoção de boas práticas.

O primeiro passo é separar as finanças pessoais e as da empresa, ensina Camargos. “O empresário pode até levar as contas particulares e pedir para que aquela pessoa da empresa pague, mas tem que ter controle”, orienta. Registrar os valores e devolver o recurso ao caixa da empresa é fundamental.

A remuneração dos sócios (pró-labore) é outra questão importante. Esse valor precisa ser criteriosamente calculado para que esteja compatível com as condições da empresa e com a atividade exercida pelo executivo. Definir um salário muito superior ao resultado que o negócio gera pode desfalcar o caixa da organização. Por outro lado, uma remuneração muito baixa pode comprometer o controle financeiro pessoal e levar a retiradas de dinheiro da companhia.

O mesmo cuidado precisa ser adotado ao fazer as retiradas de lucro. A recomendação de Camargos é que o empresário estabeleça um percentual do lucro a ser retirado periodicamente. Dessa forma, o ganho ficará condicionado ao resultado e o executivo evitará descapitalizar a empresa.

Se você quer fazer a sua empresa crescer de forma consistente e sustentável ao longo do tempo, precisa dar atenção maior à gestão financeira do negócio. Compreender a relação entre estratégia, operação e desempenho econômico é essencial para ajustar as contas, atingir objetivos e traçar o futuro da organização.

Premissas estratégicas

O professor do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV EAESP), Rubens Massa, compara a empresa a um organismo vivo. “Cada uma das áreas, inclusive a financeira, é como se fosse um órgão: tem uma função específica, mas faz parte de um todo. E o que cuida do todo, da interligação das partes e da coerência dentro desse todo é o que a gente chama de estratégia empresarial”.

Na prática, trata-se de compreender as premissas estratégicas que orientam o negócio. Para que a empresa existe? Ou, em outras palavras, qual é a sua missão, sua razão de existir? Além de saber de onde vem o negócio, é essencial definir para onde ele vai, isto é, a sua visão de futuro. E, ainda, estabelecer os valores dos quais a organização não deve abdicar ao longo de sua jornada.

Longe de ser uma definição meramente teórica, as premissas estratégicas (visão, missão e valores) servem como grandes filtros para o direcionamento coeso da organização. “O olhar para a questão estratégica traz coerência ao que deve ser praticado. É comum ver o empresário sem compreender o que faz sentido e o que não faz olhando para o momento, especialmente em contextos nos quais decisões importantes precisam ser tomadas”, observa Massa.

Na gestão financeira, a estratégia é traduzida em informações essenciais que vão revelar não apenas a situação presente do negócio, mas, também, oportunidades, problemas que precisam ser corrigidos e projeções. A análise desses dados sustenta a tomada de decisões do empreendedor, que, de fato, precisa se dedicar a compreender conceitos básicos relacionados à contabilidade gerencial do negócio.

O primeiro ponto é distinguir a geração de caixa do resultado econômico. “Precisa entender que resultado econômico gera lucro ou prejuízo e resultado de caixa gera superávit ou déficit”, esclarece. Ao aprender o básico sobre a Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) e a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), o empresário consegue analisar melhor a performance do próprio negócio e estabelecer indicadores para a tomada de decisão.

Caixa é consequência

O professor do Insper, José Carlos Tiomatsu Oyadomari, lembra que, normalmente, a situação financeira (o caixa) da empresa é a consequência e não a causa de um problema. “Estar ou não estar endividado decorre de situações operacionais, decisões de investimentos, distribuição de dividendos e, evidentemente, da própria operação ser deficitária”.

Quando as dificuldades se estendem e há a necessidade de financiar o capital de giro recorrentemente, o caixa pode se converter em um problema grave, mas é necessário entender o que originou essa situação para que a empresa resolva a questão, e não apenas seus efeitos.

O empreendedor também deve usar o demonstrativo de resultados para analisar a operação e sua relação com a situação econômica da empresa. Deve compreender, ainda, que os prazos de pagamento e de recebimento e os estoques podem impactar o caixa, ou seja, ainda que a DRE aponte lucro, isso nem sempre resulta em disponibilidade financeira.

A visão sobre o caixa assim como sobre contas a pagar e a receber reflete a situação financeira momentânea. Já a DRE permite uma compreensão econômica mais ampla, que subsidia projeções indispensáveis. São, portanto, análises que se complementam. “O básico é ter o controle de caixa, do dia a dia, e as contas financeiras todas conciliadas, mas o departamento financeiro precisa saber rapidamente fazer projeções de fluxo de caixa considerando as operações no cenário e em relação a potenciais mudanças que a empresa venha a fazer”.

Oyadomari acrescenta que, comumente, o fluxo de caixa é elaborado pelo método direto, que retrata recebimentos e pagamentos no dia a dia. “Porém, é importante saber fazer projeções com base em poucas premissas de fluxo de caixa pelo método indireto”. Neste caso, o fluxo é elaborado a partir da projeção de lucro para, então, prever a geração de caixa em potencial. “Fica mais fácil simular se haverá ou não necessidade de capital de giro e identificar quando a empresa vai precisar de dinheiro”.

Custos, precificação, estoques e prazos

A necessidade de desenvolver e vender produtos ou serviços é a realidade que se impõe ao empresário. Por isso, há um foco maior nas áreas operacional e comercial. Entretanto, as técnicas e ferramentas de gestão financeira podem ajudar a empresa a ser mais eficiente em seus esforços para gerar resultados. Em médio e longo prazo, isso vira questão fundamental para a sustentabilidade do negócio.

Informações financeiras permeiam toda a organização e precisam ser corretamente gerenciadas e contextualizadas, considera o coordenador do Comitê de Finanças do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Paraná (IBEF-PR), Luciano Zanlorenzi. O custo, ressalta, é um dos componentes que precisa ser observado tanto nas operações quanto na comercialização.

A compreensão sobre a estrutura de custo envolvida na produção e venda do produto ou serviço é determinante para estabelecer a precificação adequada e garantir a viabilidade financeira da empresa. “Existe a máxima de que quem define o preço do produto é o mercado. Sim, não deixa de ser uma verdade, mas você precisa saber se o preço que o mercado paga é condizente com o custo que se tem para produzir e vender, e, desta forma, avaliar sua competitividade”.

Estoques e prazos são outros dois aspectos que não podem ser ignorados no planejamento financeiro. A empresa deve buscar um ponto de equilíbrio para ter um estoque ajustado e negociar prazos que favoreçam o caixa – preferencialmente, com menores prazos para recebimento e maiores para pagamento.

Depois de ajustar toda a engrenagem, é preciso afinar o controle, estabelecer indicadores e seguir monitorando o desempenho. “É preciso medir para conseguir gerenciar”, ensina Zanlorenzi.

O baixo faturamento é o principal desafio enfrentado pelas empresas brasileiras na gestão financeira dos negócios. Equilibrar as contas a receber e a pagar nunca é tarefa simples quando se tem um orçamento limitado, mas essa realidade ficou ainda mais complexa com a crise provocada pela pandemia da Covid-19.

Segundo dados do Sebrae, no Brasil, 51% dos negócios são conduzidos por microempreendedores individuais, com faturamento anual de até R$ 81 mil por ano. As microempresas (receita bruta anual de até R$ 360 mil) representam pouco mais de 34% das empresas. Menos de 5% são empresas de pequeno porte (com rendimentos entre R$ 360 mil e R$ 4,8 milhões ao ano).

A consultora da Econsult Consultoria Econômica (empresa júnior vinculada à Universidade de Brasília), Mariana Cassel, contextualiza que aproximadamente 85% das empresas nacionais faturam até R$ 360 mil anuais. “Como o perfil da maioria dos empresários brasileiros é de pequeno faturamento, observa-se que há pouco ou nenhum controle financeiro nessas empresas”, argumenta.

São justamente esses negócios que enfrentam os maiores desafios em relação ao endividamento, avalia o vice-presidente da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac), Ailton Leite. “Em decorrência da pandemia, houve o suporte do governo federal na obtenção de crédito, com regras mais flexíveis que ajudaram na captação das empresas”, lembra. “Isso elevou o nível do endividamento”. Ele salienta que o impacto do endividamento é maior entre micro, pequenas e médias empresas e nos setores mais afetados pela paralisação das atividades, como turismo e serviços.

“Neste cenário, torna-se mais complexo reverter a situação”, sublinha a vice-presidente técnica do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul (CRCRS), Nádia Grasselli. “Embora tenhamos a possibilidade de renegociação de dívidas, a receita não está acompanhando o crescimento das despesas”, afirma.

Por esse motivo, Grasselli ressalta que as medidas de ajuste das finanças não podem estar limitadas à redução de custos e do nível de endividamento, devendo abarcar, também, ações que auxiliem a empresa a incrementar seus ganhos em conjunto com aquelas direcionadas a equilibrar as contas. “Precisamos mudar a estratégia em relação à política de vendas, agregar mais produtos ou serviços e verificar quais são as necessidades dos clientes”, recomenda. “Não se deve adiar decisões, pois quanto maior a morosidade em buscar soluções, mais comprometimento se instala na empresa. A sobrevivência do negócio está baseada em medidas assertivas”.

Controle em tempo real

As dificuldades financeiras enfrentadas pelas empresas frequentemente têm origem em falhas relacionadas ao controle das informações e do orçamento. “Um dos erros mais cometidos é a falta de registro preciso das receitas e despesas”, aponta Cassel. Misturar as finanças pessoais com as da empresa é outro erro comum, acrescenta a consultora.

Leite avalia que “não saber a situação do fluxo de caixa ao final do mês é o maior erro que as empresas cometem”. Daí a importância de “ter esses dados em tempo real, sempre provisionando e estimando eventuais problemas nos recebimentos, pois o risco de calote nos recebíveis é factível e pode desencadear um efeito dominó”.

Para evitar riscos ao negócio e enfrentar com um pouco mais de segurança momentos críticos como o atual, o empresário deve fazer uma reserva financeira, aconselha o vice-presidente da Anefac. “O ideal é que essa reserva cubra os gastos por um período mínimo de 12 meses”.

Diagnóstico e correção de rumos

A partir de um controle rigoroso sobre as finanças do negócio, é possível avaliar o nível de endividamento da empresa, sua capacidade de pagamento e as melhores soluções para diminuir o problema. Entretanto, se não existe um registro adequado das receitas, das despesas e de outros indicadores financeiros, dificilmente será possível identificar o tamanho do desafio relacionado às dívidas.

“A análise do endividamento de uma empresa envolve o cálculo de uma série de variáveis”, explica a consultora da Econsult. O levantamento é feito utilizando-se os dados relacionados às dívidas em conjunto com os demais indicadores financeiros do negócio.

Outra informação fundamental é a que leva a entender as razões pelas quais a empresa se endividou. Grasselli ressalta que a dívida assumida para capital de giro (voltada para se arcar com os compromissos do dia a dia) é mais prejudicial ao negócio do que a dívida feita com a finalidade de realizar investimentos (que pressupõe ganho produtivo e de eficiência). “O endividamento deveria estar concentrado no longo prazo para não comprometer o fluxo de caixa”, salienta.

A melhor compreensão sobre o endividamento da empresa facilita a tomada de decisão sobre alternativas para equilibrar as finanças. A renegociação da dívida é o primeiro passo a ser dado. “Em geral, há um espaço para quem quer pagar suas dívidas e a renegociação pode ser uma boa alternativa para todos”, comenta Cassel. Leite frisa que essa é uma ação de curto prazo que pode trazer efeitos imediatos sobre o fluxo de caixa.

No caso das organizações que ainda dependem de crédito para viabilizar suas operações ou que buscam opções de crédito mais barato para quitar débitos elevados, há possibilidade de recorrer ao Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Pronampe), que foi reaberto. “É uma linha de crédito de longo prazo, com juros mais acessíveis”, esclarece Grasselli.

A portabilidade do crédito também é uma solução viável. “Muitas vezes, até para renegociar, fica mais fácil se você tiver uma proposta de outra empresa (para portabilidade)”, enfatiza Cassel. Leite orienta que essa opção “sempre deve ser estudada e negociada com os bancos. Se for feita, além da redução nas taxas de juros, também se deve negociar nova forma de pagamento, obtendo carência para iniciar os pagamentos, prazos maiores, substituição de pagamentos mensais por trimestrais, entre outras facilidades”.

“Imprevisibilidade é uma característica da vida”, reflete o presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), Roberto Carvalho Cardoso. “Contudo, quando falamos de perspectivas de longo prazo, estamos nos referindo às grandes questões, que podem ser adiadas ou antecipadas momentaneamente, mas são possíveis de ser identificadas com uma análise bem-feita. Por exemplo, a pandemia do coronavírus antecipou projetos de virtualização do trabalho e serviços online, mas ninguém pode se dizer surpreso com essas mudanças”.

O planejamento existe para ajudar a construir as perspectivas de curto, médio e longo prazos, de modo que as empresas possam se preparar para alcançar os objetivos desejados. Sua efetividade, porém, terá que ser testada na prática. “Um militar prussiano do século XIX dizia que ‘nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo’. As coisas mudam, por isso o planejamento deve, sempre, ser flexível”, recomenda Cardoso. “É como um mapa que mostra aonde queremos chegar, mas desvios e atalhos podem surgir no meio do caminho”.

No decorrer dessa trajetória, os principais desafios, capazes de comprometer o desenvolvimento do plano, estão relacionados aos riscos de contingências, sobretudo em momentos de restrição de recursos financeiros, técnicos, humanos ou mesmo de tempo. “Todo recurso da organização deve ser bem alocado, e o planejamento ainda é a melhor forma de coordenar as ações e otimizar o uso desses recursos limitados”, explica.

Cardoso ressalta que a melhor forma de se preparar é considerar a indisponibilidade de recursos como variável de cenários. “Por exemplo, o que fazer se nossos fornecedores não puderem mais entregar determinado insumo? Esse tipo de visão de contingências ajuda a flexibilizar o planejamento”.

Do planejamento à inovação

A professora da Escola de Administração e do Programa de Pós-Graduação em Administração na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Fernanda Reichert, frisa que existem “ferramentas que minimizam as incertezas e auxiliam gestores a tomar decisões”. É o caso das “ações de inteligência, que monitoram o ambiente em busca de sinais, a fim de gerar informações para auxiliar a gestão; e ações estratégicas, com as quais a empresa analisa tanto o ambiente externo como o interno, identificando pontos fortes e fracos e buscando traçar um caminho”.

É imprescindível que o planejamento considere o cenário externo e a situação interna. No primeiro caso, deve-se trabalhar com possibilidades, das mais otimistas às mais pessimistas. Em relação ao contexto interno, é preciso avaliar “as capacidades da empresa de desenvolver produtos ou serviços que sejam adequados às novas demandas, de operacionalizar de forma mais eficaz os produtos ou serviços, de se adaptar ou antecipar as necessidades do mercado e de adequar o modelo de gestão”, esclarece Reichert.

Como o planejamento estará baseado em apontamentos e previsões, deve passar por revisões periódicas. No entanto, ainda é preciso pensar em competitividade, algo diretamente ligado à capacidade de inovação da empresa. “Adaptar-se a uma nova condição do cenário, com o intuito de se manter no mercado, é fundamental. Mas, para garantir a sobrevivência no longo prazo, a empresa precisa inovar”, orienta. “As companhias que liderarem os processos de mudança, que ajudarem a estabelecer o novo status quo, ou seja, que inovarem, serão aquelas que irão se distinguir no mercado”, afirma.

Segundo Reichert, isso exige que se construa continuamente a capacidade de inovação em quatro áreas principais:

1. desenvolvimento de produtos, serviços ou tecnologias;
2. estruturação de novos processos e formas de operacionalização;
3. novas formas de gestão;
4. e novas capacidades comerciais (abrangendo tanto o relacionamento com clientes e fornecedores quanto o marketing e a distribuição).

“A partir do momento em que a empresa desenvolve habilidades e conhecimentos nessas áreas, está apta a identificar as mudanças ambientais e a responder com soluções inovadoras”.

O aspecto mais crítico para as empresas, no atual contexto, é o fluxo de caixa, prejudicado, especialmente, no caso das organizações que atuam em ramos não essenciais e que precisaram paralisar as atividades durante o combate à pandemia.

“Todas as empresas precisam criar um plano emergencial e se preparar para a retomada”, destaca o doutor em Economia e Administração de Empresas e professor da Fundação Dom Cabral, Gilmar Mendes. Nesse cenário, o desafio é garantir capital de giro para superar a redução de receitas. Mendes sugere que os gestores comparem linhas de crédito, buscando as que estejam mais alinhadas às suas necessidades.

Embora esforços para viabilizar recursos estejam sendo feitos, como a redução na taxa básica de juros, as condições nem sempre são favoráveis. Nesse contexto, Mendes orienta os empresários a insistirem nas negociações. “É preciso manter contato permanente com o banco, pois as medidas estão sendo alteradas dia a dia”.

Outro caminho para viabilizar o capital de juros é recorrer aos bancos públicos, que conseguem agir rapidamente, oferecendo condições mais vantajosas para pessoas jurídicas.

A situação exige que as empresas tenham capacidade de acompanhar e analisar todas as informações que são publicadas. “Depois, precisam estruturar soluções e compartilhá-las com os colaboradores”. A transparência será indispensável no combate à crise.

Olhar de mercado

Para o sócio-líder de reestruturação empresarial da Deloitte, Luis Vasco, as empresas devem desenvolver um olhar de mercado, a fim de conseguir superar os desafios que virão. Em outras palavras, os gestores precisam entender que, nesse momento, as decisões tomadas geram impacto em cadeia e que a crise só poderá ser superada com apoio mútuo entre todos os agentes.

“Se todas as cadeias produtivas pensarem apenas em si, a economia entrará em colapso de maneira radical”, considera. Vasco aconselha que empresários abram um canal de discussão com fornecedores e credores, repactuando acordos e contratos, na medida do possível. “Se todo mundo se esforçar um pouco, todos terão que se esforçar menos”.

O processo de negociação e articulação com parceiros, fornecedores e clientes deve ser iniciado o quanto antes para favorecer o planejamento empresarial. “As decisões têm que ser ágeis”, afirma a sócia de Strategic Cost Transformation da Deloitte, Caroline Yokomizo. O desafio atual é a imprevisibilidade, pontua. “É difícil para as empresas terem visão de médio e longo prazos”. Por isso, é fundamental analisar o cenário diariamente e trabalhar com um planejamento que possa ser flexibilizado. Nesse ponto, empresas de menor porte serão favorecidas, porque enfrentam menor burocracia para a tomada de decisões e para a implantação de mudanças.

E, na opinião de Vasco, o ideal é que a palavra final não fique sob a responsabilidade de uma única pessoa. “Isso amplia os riscos”, justifica, sugerindo que a empresa se cerque de uma pluralidade de visões, incluindo a de pessoas que estão fora do dia a dia da organização.

Yokomizo ressalta que o período é propício, ainda, para fortalecer a gestão de pessoas, com o objetivo de manter as equipes engajadas para a retomada das atividades. A Deloitte desenvolveu um plano de 100 dias para auxiliar empresas no enfrentamento da crise, que pode ser consultado aqui.

Contador: aliado na tormenta

O papel dos profissionais da contabilidade, em meio à crise, é o de dar suporte às empresas, avalia o conselheiro do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) e coordenador do Programa de Voluntariado da Classe Contábil (PVCC), Elias Dib Caddah Neto. O trabalho ganha ainda mais relevância quando se volta à aplicação das legislações emergenciais publicadas pelo governo para conter os efeitos econômicos do Covid-19.

“Os contadores também estão dando o apoio necessário, com orientações, esclarecimento de dúvidas e criação de planos de ação, para que as empresas consigam sair da crise com o menor impacto negativo possível”, argumenta. As análises e o planejamento traçados junto à contabilidade ajudarão a viabilizar o equilíbrio das contas, assegurando o cumprimento das obrigações e a adoção de estratégias mais seguras e assertivas.

A fim de minimizar os impactos da crise, Caddah Neto recomenda que gestores acompanhem indicadores financeiros com maior rigor e periodicidade, recorrendo ao auxílio de seus contadores caso sintam dificuldades ou percebam inconsistências. É o caso da margem de lucro, que mostra se a empresa está arrecadando o suficiente para cobrir despesas e manter uma reserva.

“Com novas linhas de crédito sendo oferecidas para conter os impactos econômicos, a empresa precisa considerar o indicador de cobertura de juros para saber se conseguirá arcar com esse tipo de despesa”, adverte, ao falar sobre os casos em que contrair dívidas é a única saída possível.

“Outro indicador importante é o de liquidez corrente, que demonstrará se será possível honrar compromissos a curto prazo”, acrescenta. “Há, ainda, os relatórios contábeis, que são essenciais para analisar a saúde da empresa e a sua capacidade de lidar com as crises econômicas”. O conselheiro do CFC pondera que “a escolha dos indicadores adequados depende das características de cada negócio”.

5 passos para equilibrar o orçamento

O conselheiro do CFC, Elias Dib Caddah Neto, relaciona cinco etapas para aprimorar a gestão financeira durante a crise:

1. Faça um planejamento financeiro.
2. Revise e analise o que é essencial e o que pode ser cortado, lembrando que esse sacrifício é necessário para que se crie um hábito de poupar e adequar o seu orçamento a uma nova realidade.
3. Controle os gastos com o cheque especial e com o cartão de crédito.
4. Evite grandes dívidas.
5. Renegocie dívidas com bancos

1. A empresa não possui metas bem definidas.

Podem ser metas de vendas, de lucratividade, de volume de clientes, de cidades abrangidas, etc. Sua empresa demorará muito mais para crescer (ou, pior ainda, não crescerá) se você não souber aonde quer chegar e o que fazer para atingir esse objetivo.

2. As contas pessoais e da empresa estão misturadas.

Pode ser tentador, principalmente para quem acabou de criar um empreendimento, não separar o que é pessoal do que é da empresa. Mas, para ter um bom controle de caixa, garantir o lucro do seu negócio e estar de acordo com a lei, essa separação é essencial.

3. As ideias não saem do papel (ou demoram muito para acontecer).

Quanto mais sua empresa demora para colocar o planejamento em ação, mais corre o risco de ser deixada para trás pela concorrência. Quando você pensa e não faz nada a respeito, não sai do lugar. E isso pode custar a vida do seu negócio.

4. Você não estuda o que não sabe.

Empreendedores não nascem prontos e as coisas não dão certo por sorte – é preciso muito esforço, dedicação e estudo. Se você não sabe fazer fluxo de caixa, contratar pessoas, divulgar sua empresa, etc., não veja isso como algo negativo. Tudo o que você não sabe pode ser aprendido.

5. Você não conhece o vocabulário empreendedor básico.

Ter familiaridade com termos como Canvas, ROI, CAC, LTV, MVP, B2B, B2C e outros tantos fará diferença no planejamento da suas ações, nas reuniões com clientes e parceiros e, é claro, nos seus resultados.

Alguns empreendedores são movidos pelo sonho de trabalhar sem subordinação, sem horário definido, com renda maior e, ainda, fazer o que amam. Outros tiveram na abertura de um negócio próprio a maneira de obter uma fonte de renda depois de uma demissão inesperada e da dificuldade de se recolocar no mercado com a economia em crise. Independentemente do motivo que leva uma pessoa a abrir uma empresa, o fato é que empreender exige cuidados especiais que nem sempre são percebidos no primeiro momento pelos novos empresários.

Para o administrador e sócio da consultoria Blue Numbers, Márcio Iavelberg, é preciso considerar que, como o empreendedorismo serve, muitas vezes, para tirar pessoas do desemprego ou subemprego, nem sempre o empresário tem vontade ou condições de conhecer mais sobre gestão e administração, o que é imprescindível para o seu negócio dar certo. “Muitos empreendedores sequer têm consciência do que precisam conhecer sobre gestão empresarial e acham que têm coragem suficiente pra enfrentar qualquer desafio. Entretanto, empreender vai além da coragem, também é uma questão de conhecimento. O erro começa já na falta de temas de empreendedorismo nas escolas e faculdades. As pessoas entram no mercado sem o mínimo conhecimento para tocarem seus negócios”, argumenta.

Por isso, de acordo com o consultor, o ideal é que o empreendedor só abra um negócio quando adquirir todos os conhecimentos técnicos necessários, o que implica ter mapeado a concorrência e feito um bom plano de negócios, levando em conta a necessidade do capital que precisará investir. Outro aspecto essencial é saber o ponto de equilíbrio do empreendimento e ter as ferramentas básicas de gestão financeira (Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa, Precificação). “Conversar com o contador também é muito importante para conhecer a carga tributária dos seus produtos e serviços”, alerta.

O professor de empreendedorismo e inovação do IBMEC/MG, João Bonomo, concorda que a falta de conhecimentos específicos para a gestão de empresas pode fazer o sonho naufragar ao primeiro iceberg encontrado. “Estudos e pesquisas mostram que a maior parte dos empreendimentos fecha suas portas por incapacidade gerencial, e não por causa de elementos externos inerentes ao ambiente empresarial.

Execução gerencial é tudo que os gestores precisam saber para colocar em ação as suas decisões com relação ao negócio. Conhecer as metodologias e as respectivas aplicações das práticas gerenciais torna-se uma tarefa importante para a manutenção do negócio”.

Além das questões contábeis e legislativas, um fator que merece atenção é o gerenciamento de equipes de trabalho, algo que, na opinião de Bonomo, é sempre um gargalo na gestão de empreendimentos. “Se, por um lado, há uma grande capacidade de execução por parte da empresa, isso se deve inequivocamente a um bom gerenciamento de uma equipe. Mas isso nem sempre é fácil de ser feito, descrito e recomendado para os gestores. Equipes podem ser complementares e até mesmo multifuncionais, contudo não é a especialidade de uma equipe que faz com que os resultados possam ser obtidos.

A constituição e a manutenção de um clima de trabalho altamente cooperativo e colaborativo deve ser uma das condições mínimas para que os resultados possam ser obtidos”, explica.

Por isso, o professor destaca que um dos maiores desafios dos empreendedores é a formação de equipes que consigam trabalhar de forma complementar em torno de objetivos estabelecidos, de maneira que cada um possa fornecer as suas potencialidades e mitigar as suas fraquezas. “Os gestores devem observar atentamente quais são os riscos e os valores mais importantes da equipe que irá desenvolver certas ações, no sentido de desenvolver e acompanhar processos que catalisem as virtudes dos membros da equipe e assim consigam chegar aos objetivos pretendidos sem, necessariamente, ter de privilegiar certos membros em detrimento de um bem maior, que será o resultado que espera obter”.